Para preparar al departamento financiero para el futuro e impulsar el crecimiento empresarial, los CFOs planifican multitud de cambios en los análisis financieros, la tecnología y los procesos, pero las tendencias emergentes probablemente determinen sus prioridades.

Aquí destacamos 10 tendencias que darán forma a las finanzas del futuro. No están clasificadas en orden de importancia para et departamento financiero como conjunto, pero todas podrían tener un efecto significativo en la estructura organizativa, el talento, la tecnología y los procesos. 

“Abordar estas tendencias ayudará a centrar los esfuerzos del plan estratégico para el 2020 y más adelante, y a que los CFOs desarrollen las habilidades, capacidades y características necesarias para las finanzas del futuro”, comenta Craig Wilton, director sénior de Consultoría en Gartner.

Tendencia 1: El mundo digital está creando una desconexión de las habilidades

Las estrategias para captar talento deben satisfacer los requisitos de competencias digitales incipientes. La transformación financiera supondrán para el departamento financiero tenerse que enfrentar a brechas de habilidades y competencias en áreas que abarcan desde la interpretación y la manipulación de los datos al cumplimiento de TI y la gestión de proveedores.

“Los responsables de finanzas deben analizar cómo contratan y desarrollan al personal, y cómo conservarlo y ofrecerle posibilidades de desarrollo profesional”, comenta Wilton. “La falta de competencias digitales en el departamento financiero afectará rápidamente a la capacidad de una organización para tomar decisiones acertadas”.

El departamento financiero del futuro

Deberá poder tomar e impulsar decisiones que ayuden a la organización a responder a los cambios digitales, como una mayor dependencia de los datos, el papel en expansión de la automatización, modelos de toma de decisiones más colaborativos y un ritmo de cambio acelerado en las condiciones operativas (desde los modelos de negocio a la regulación).

Tendencia 2: Demanda de datos en los que basarse para tomar decisiones

En oposición a un modelo único de gobernanza de datos centralizada, permite que la gobernanza se distribuya entre los titulares de los datos cuando resulte adecuado. Esto permite a la función de finanzas optimizar los datos y que estén listos para la toma de decisiones, y centrarse menos en la exactitud y la precisión.

En la práctica, esto significa adaptar los principios de gobernanza financiera a datos de rendimiento no financiero, generando confianza en los informes internos al incorporar datos más intuitivos junto con datos altamente controlados, y definiendo la relación entre datos financieros y operativos. Es más, debería ofrecer oportunidades para que las mejoras en la calidad de los datos se centren en las áreas con mayor beneficio económico.

“El departamento financiero debe equilibrar la necesidad de exactitud con la necesidad de facilitar un elevado volumen de datos para la toma de decisiones, el nuevo músculo para muchos equipos de finanzas”, dice Wilton. 

El departamento financiero del futuro

Contribuye más a que los datos de rendimiento estén listos para tomar decisiones. Según un estudio de Gartner de 2019, el cambio a “fuentes suficientes” en las que confiar desde una única fuente, contribuyó en un 40 % más a que los datos estuvieran listo para tomar decisiones, y mejoró la toma de decisiones y los resultados comerciales en más del doble.

Tendencia 3: (Re)centralización de los análisis financieros

A medida que el departamento financiero busca reducir costes al tiempo mejora los datos analíticos, muchas organizaciones están reubicando los análisis financieros en modelos centralizados redimensionables, controlados por un centro de excelencia (“center of excellence”, COE) financiero.

Los modelos con una estructura central y estructuras periféricas (“Hub-and-spoke”), por ejemplo, sitúan al COE financiero en el centro, en el que científicos de datos gestionan la extracción y recopilación de datos, así como la síntesis y el modelado.

“Más allá de eso se sitúan las actividades más relacionadas con líneas empresariales específicas”, comenta Wilton. “Esas estructuras periféricas gestionan tareas como determinar el alcance de un proyecto, desarrollar problemas de análisis, traducir el análisis en términos empresariales y ofrecer presentaciones basadas en los análisis”.

El departamento financiero del futuro

El departamento financiero debe determinar qué tipos de análisis deben corresponder al centro o a las estructuras periféricas, y desarrollar un modelo de asociación redimensionable para mantener un servicio al cliente de alta calidad. Esto mejorará la asistencia con las decisiones una vez que el modelo organizativo se congruente con las actividades específicas. Por ejemplo, los expertos en decisiones se pueden especializar en apoyar un tipo concreto de decisión operativa, mitigando el tipo de decisiones financieras poco sólidas que erosionan los márgenes.

Tendencia 4: La presentación de informes es bajo demanda

Las transformaciones financieras y los avances tecnológicos están posibilitando cada vez más que las partes interesadas internas tengan acceso en tiempo real a datos en autoservicio, complementados con análisis avanzados.

“Los CFOs deben preguntarse qué tecnologías permitirán al departamento financiero ofrecer informes bajo demanda, cómo se deben controlar los datos a medida que los informes se amplían para integrar datos financieros y no financieros, y qué habilidades necesitará el departamento para poder ofrecer datos en un entorno de informes bajo demanda”, apunta Wilton.

El departamento financiero del futuro

La presentación de informes es más rápida y accesible. El departamento financiero utiliza funcionalidades de IA y machine learning (ML) para conseguir una mejor asistencia y aprovecha más los análisis avanzados y las herramientas de visualización de datos para mejorar las capacidades de modelado de datos y ofrecer datos relevantes a través de informes de la situación futura. 

Tendencia 5: Una cuarta era emergente de ERP

Los proveedores de software cada vez ofrecen más aplicaciones financieras esenciales en la nube, en la que los sistemas de inteligencia como la inteligencia artificial (IA) y el machine learning (ML) no son un complemento sino que están incorporados en la planificación de recursos empresariales (“enterprise resource planning”, ERP).

“Las preguntas que debe hacerse el departamento financiero son qué capacidades posibilitan las plataformas inteligentes como IA, ML y blockchain, y cómo puede aprovecharse la ERP para mejorar los conocimientos basados en los datos y posibilitar los resultados organizativos”, comenta Wilton.

El departamento financiero del futuro

Incorpora planificación, elaboración de presupuestos y cierre en tiempo real, y aprovecha los procesos globales estándar en toda la organización. La función está equipada para trabajar con datos operativos en tiempo real y plataformas inteligentes, y trata a la ERP como un activo empresarial, no una TI; respondiendo más rápido a las actualizaciones continuas de la ERP en la nube, a medida que el ciclo disruptivo se acorta y desempeña un papel mayor en la gestión de la ERP.

Tendencia 6: La revolución de la IA ha comenzado

En la próxima década la IA optimizará o transformará casi todas las actividades del departamento financiero. Los responsables de finanzas deben ser conscientes de cómo afectará esto a su función, preparar a su equipo con nuevas habilidades y explorar las inversiones necesarias para la IA.

“Pregúntate cómo desarrollarás o adquirirás las habilidades necesarias, qué infraestructura de datos necesitarás para apoyar la IA y cómo la crearás”, dice Wilton. “Y primero piensa en objetivos fáciles de alcanzar donde puedas implementar la IA”.

El departamento financiero del futuro

La estrategia y planificación de IA instalará los componentes básicos necesarios para implementar el uso empresarial de la IA y el ML para obtener conocimientos y reducir la fricción y el coste en las actividades financieras. “Una empresa nos dijo que habían sido capaces de implementar un algoritmo de ML para automatizar la elaboración de presupuestos y la elaboración de predicciones para el 85 % de los gerentes empresariales”, afirma Wilton. “Esto ha ahorrado más de 60 millones de euros hasta la fecha e incontables horas, y las previsiones han sido exactas más del 99,5 % de las veces”. 

Tendencia 7: La RPA está poniendo en riesgo los controles internos

A medida que la automatización de procesos robotizados (“robotic process automation”, RPA) y otras tecnologías digitales se convierten en habituales, el departamento financiero tiene que establecer los controles internos adecuados, dando seguridad ante el riesgo en la presentación de informes financieros, sin reducir demasiado la velocidad de implementación.

“Trata de encontrar un equilibrio entre la eficiencia y la gobernanza de la RPA, e identifica los controles internos adecuados tus bots”, dice Wilton. 

El departamento financiero del futuro

La RPA utiliza casos sometidos a seguimiento por su repercusión en los controles internos y clasifica mejor la supervisión y la gestión de errores de la RPA. Por ejemplo, comprobar la configuración de un robot en caso de un fallo es una inversión importante en personal técnico que podría omitirse potencialmente en determinados casos sin incrementar los riesgos en la presentación de informes financieros. 

Tendencia 8: Desbloqueo del crecimiento a través de la innovación de los proveedores

Un motor de crecimiento que se pasa por alto con frecuencia deriva de las ideas y recursos de los proveedores. A medida que las organizaciones se vuelven cada vez más dependientes de las capacidades clave de sus proveedores y siguen trabajando incluso con más proveedores para distintas capacidades, tendrán que aprovechar las relaciones clave para obtener una ventaja competitiva y estratégica, así como contener el riesgo. 

“Resulta clave comprender si los proveedores priorizan su organización por encima de otros clientes”, comenta Wilton. “Animar a los equipos de aprovisionamiento a tener una mentalidad innovadora al tratar con los proveedores puede dar lugar a nuevas e importantes oportunidades de crecimiento”.

El departamento financiero del futuro

Mitiga los riesgos de los proveedores de una forma más proactiva y ayuda a la organización a mantener una ventaja competitiva a través de relaciones más estrechas con los proveedores. Por ejemplo, tener relaciones más estrechas con los proveedores puede ayudar al departamento financiero a identificar posibles objetivos de adquisición para la integración vertical o para adquirir capacidades estratégicas adicionales, impulsando el crecimiento y la innovación.

Tendencia 9: Uso creciente de servicios empresariales globales

Los servicios compartidos han evolucionado más allá del procesamiento de transacciones financieras y actualmente incluyen servicios de valor añadido en finanzas y otras cuestiones. Los servicios empresariales globales (“global business services”, GBS) desarrollados cambiará de la reducción de costes a la provisión de valor.

“Los CFO deben preguntarse qué servicios son mejores para un modelo de GBS en su organización”, afirma Wilton. “Es más, ¿cómo pueden equilibrar los modelos cautivo y de externalización para maximizar los servicios de valor añadido, y cómo desarrollarán las habilidades necesarias?”

El departamento financiero del futuro

Las soluciones digitales, como los análisis, impulsan el valor comercial a través de mejores eficiencias y la explotación de los datos que satisfacen las exigencias de la empresa. Por ejemplo, los grandes datos y la computación en la nube aprovechan conjuntos de datos nuevos y de mayor tamaño para impulsar las eficiencias operativas, y la RPA automatizará los procesos repetitivos manuales. Los nuevos expertos digitales le ayudarán a identificar las mejores oportunidades.

Tendencia 10: El alcance del coste está dañando la posibilidad de lograr un crecimiento eficiente

El crecimiento de los costes corporativos ha sobrepasado al crecimiento de los ingresos 1,8 veces desde 2014, en parte debido a que ni el departamento financiero ni los directores de empresa tienen una buena visibilidad del desglose de esos costes. Aunque algunas empresas se enfrentan a tener elecciones difíciles, especialmente en condiciones de incertidumbre, las ganadoras están actuando ahora para optimizar los costes. 

“Los CFOs deben saber cómo son sus costes comparados con los de los demás, identificar cómo adaptar su estructura de costes para superar a los demás e impulsar el cambio en toda la organización para alcanzar el crecimiento objetivo al tiempo que se eliminan los proyectos que destruyen valor”, comenta Wilton.

El departamento financiero del futuro

Los responsables de finanzas frenan el alcance del coste y establecen una escala de costes. Para emular a las empresas que tienen un crecimiento eficiente probado, apuesta por crecimiento más centrado, concentra los costes fijos en menos líneas de negocio y aprovecha mejor el impacto que tienen los clientes y las operativas más opacas.