¿Qué son las finanzas autónomas?

En una función de finanzas autónoma, los procesos y las actividades pueden estar parcialmente dirigidos, pero funcionan mayoritariamente a través de agentes de software de autoaprendizaje que optimizan las operaciones de front-office, middle-office y back-office.

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Por qué y cómo serán las finanzas autónomas del futuro

Una función de finanzas autónoma no es solo aquella que se ha automatizado, sino la que es capaz de ofrecer análisis aumentados y predictivos en tiempo real, facilidad para el cumplimiento y mayor flexibilidad en la estrategia financiera.

De todas formas, al depender de agentes de software de autoaprendizaje, es necesario que los directores financieros (Chief Financial Officers, CFOs) adopten una robusta hoja de ruta de tecnología y una nueva mentalidad para hacer efectiva esta transformación.

Tres cambios de mentalidad del CFO para alcanzar las finanzas autónomas

  1. Experimentar para generar valor con las tecnologías.
  2. Confíar en las finanzas autónomas tanto como en las personas.
  3. Defender las tecnologías que favorecen las finanzas autónomas.

Componentes básicos para las finanzas autónomas

El 64 % de los CFOs creen que las finanzas autónomas serán una realidad en un plazo de seis años. Sin embargo, los responsables de finanzas deben enfocar sus inversiones digitales hacia los componentes básicos para conseguirlo.

Obtén análisis valiosos rápidamente

El valor de los datos es más evidente que nunca. Las organizaciones actuales requieren medios más flexibles para gestionar y analizar sus datos y producir análisis innovadores e intuitivos en tiempo real o casi real. 

A menudo los equipos financieros tienen dificultades para crear informes y análisis valiosos, debido al desajuste entre el enfoque de las finanzas y las necesidades empresariales. Las inversiones realizadas poco a poco en los análisis de datos financieros han producido fragmentación, de modo que los datos, las herramientas y la especialización están compartimentados en silos dentro de la organización. Algunos indicadores de esta fragmentación son los siguientes:

  • Los expertos en datos y los analistas financieros “no se entienden” mutuamente.

  • Se recopilan datos nuevos sin que el personal de finanzas llegue a conocer su existencia.

  • Las buenas prácticas de uso de las herramientas de análisis no impregnan toda la organización.

Una función de finanzas autónoma ofrece datos valiosos a los decisores, encuentra formas innovadoras de usar los recursos analíticos y conecta los problemas empresariales con los datos para ayudar a tomar mejores decisiones.

Satisface las demandas actuales y futuras de la empresa

El blockchain es una competencia fundamental que los CFOs deberán dominar en 2025. 

Aunque implementar la tecnología de blockchain no sea actualmente una prioridad para los directores financieros, este es un componente esencial para el futuro de la empresa y de la función de finanzas. Teniendo especialmente en cuenta los reveses económicos sin precedentes a los que se enfrentan los CFOs, implementar el blockchain es fundamental para impulsar una mejor, más rápida y acertada toma de decisiones que permita satisfacer las demandas actuales y futuras de las empresas:

 

  • Gestión de la información. Uno de los componentes centrales del blockchain es un libro mayor distribuido que permite establecer un flujo de información más preciso y eficiente dentro y fuera de la organización, en un proceso más fácilmente verificable. Esto facilita mejores análisis para la empresa y una toma de decisiones más fiable, todo ello basado en la confianza.
  • Informes. Contar con una una única fuente de información es fundamental para las operaciones de toda la empresa. El blockchain proporciona una fuente única o “golden copy” (copia de seguridad). La visibilidad de las transacciones facilita la eficiencia y la colaboración, lo que previene los obstáculos.
  • Agilidad. Vivimos en un mundo dinámico. El blockchain te permite mejorar la agilidad de tu organización porque destruye los silos y crea un sistema de red que funciona como un ecosistema fluido. Una de las principales prioridades para los responsables de finanzas es reasignar el capital según las necesidades empresariales cambiantes. El blockchain proporciona datos en tiempo real precisamente para esto: alterar los casos empresariales, supervisar las inversiones, hacer un seguimiento de la transparencia y cancelar/reasignar fondos en mitad del ciclo para impulsar las estrategias empresariales digitales adecuadas.

 

Gana margen competitivo a largo plazo

En 2023, el 50 % de los grandes departamentos financieros utilizarán la inteligencia artificial para generar previsiones financieras a corto plazo.

La inteligencia artificial promete revelar nuevos conocimientos y automatizar la toma de decisiones financieras pero la realidad al aplicar la tecnología es compleja. Los responsables de finanzas no tienen ninguna fórmula para identificar qué procesos se beneficiarán más de la IA, lo que obliga a dejar de lado las ambiciones sobre inteligencia artificial en beneficio de otras prioridades y expone aquella a la obsolescencia técnica a medida que los competidores ganen terreno.

Es fundamental crear una cultura de aceptación y confianza en la inteligencia artificial. Los CFOs deben participar activamente en las decisiones estratégicas acerca del momento, el lugar y la cantidad de IA que se debe utilizar en toda la organización, y no tratarla solo como un elemento tecnológico más.

Cuatro acciones clave para impulsar el éxito de la IA:

Los mejores departamentos financieros con IA no siempre son aquellos que más invierten en inteligencia artificial ni los que llevan más tiempo utilizándola. Son los que invierten en formas o capacidades específicas y tienen más predisposición a experimentar con las acciones siguientes:

  1. Adquisición de nuevo talento especializado en IA.
  2. Compra de tecnología que integre capacidades de IA.
  3. Experimentación amplia con el uso de la IA.
  4. Elección de un responsable con capacidad analítica para materializar los beneficios de la IA.

Algunos ejemplos de casos de uso de inteligencia artificial en las finanzas:

  • Algoritmos de minería de procesos basados en IA que capturan todas las variaciones y excepciones de los procesos de procure-to-pay (P2P) y de order-to-cash (O2C) en el back-office.
  • Asistentes virtuales que procesan las transacciones con clientes y proveedores automatizados en el back-office.
  • Machine learning, que identifica datos procedentes de varias fuentes y los organiza en un mismo lugar, además de mejorar la precisión de la información.

Acelera tu tiempo de comercialización

En 2025, las plataformas nativas de la nube servirán de base para más del 95 % de las nuevas iniciativas digitales, partiendo de un nivel inferior al 40 % en 2021.

La inversión en capacidad de nube es un componente básico para las finanzas autónomas dadas las posibilidades de innovación continua, automatización y obtención rápida de valor. La nube acelera el tiempo de comercialización con características y productos que pueden redimensionarse y funcionar con menos costes generales. Sin embargo, aunque la adopción de la nube en las finanzas ha aumentado, sigue siendo menor que en otros departamentos.

Normalmente para la función financiera es difícil abandonar las tecnologías existentes y optar por una migración completa e inmediata a la nube pública por dos razones principales: los costes hundidos (incluidos los no amortizados que siguen estando en el balance general) de los sistemas locales y las personalizaciones del sistema heredado, que frenan el ritmo de la migración a la nube y suelen situar al CFO al final de la curva de la tecnología.

Para las organizaciones que mantienen una combinación de sistemas locales y en la nube, será fundamental conseguir capacidades de integración efectiva que permitan avanzar en los planes de migración a la nube y, en última instancia, ganar autonomía para el departamento.

Aporta habilidades fuertes e ideas nuevas

A medida que aumentan las iniciativas de las finanzas autónomas resulta imprescindible incorporar los perfiles digitales adecuados al equipo financiero y a toda la empresa. Sin embargo, los responsables se enfrentan a un desafío de talento sin precedentes, con una enorme competencia para atraer y retener a los empleados. Además, el talento costoso es escaso: el 47 % de los CFOs afirman que es difícil encontrar y contratar talento empresarial. Una función de finanzas más digitalizada podrá requerir que se reformule la manera de dotar de personal al departamento y de estructurar los puestos entre finanzas y el resto de la organización. 

Los CFOs deberían asociarse con Recursos Humanos para definir las habilidades digitales, incorporarlas al proceso de contratación y repensar cómo retenerlas. Entre estrategia, atracción, desgaste y compromiso de los empleados, una estrategia de talento digital implica lo siguiente:

  • Desarrollo de habilidades digitales esenciales. A medida que las empresas disponen de mayor cantidad de datos en tiempo real, es fundamental que los decisores que poseen el IQ financiero apropiado aprovechen estos datos financieros de forma significativa. 
  • Redefinición de la propuesta de valor a los empleados (PVE). Reformular cómo crear una cultura y un entorno sostenible para el personal a medida que la función de finanzas se vuelve más autónoma. Planificar detenidamente el nuevo entorno de trabajo y utilizar las hojas de ruta de tecnología financiera para que el personal se implique en la definición y creación del futuro de la organización.

Preguntas frecuentes

Una función de finanzas autónoma utiliza tecnologías que, más allá de la automatización tradicional, incluyen capacidades como el autoaprendizaje y la autocorrección, y son capaces de tomar decisiones basándose en los datos que recopilan. Estas tecnologías ofrecen el potencial de transformar todas las áreas de la función de finanzas, desde el back-office hasta la gestión del director financiero. Por ejemplo:

Algunos casos de uso en el back-office son los siguientes:

  • Algoritmos de minería de procesos basados en IA que capturan todas las variaciones y excepciones de P2P y O2C.
  • Asistentes virtuales que procesan transacciones con clientes y proveedores automatizados.
  • Análisis en la nube que ofrecen capacidades de análisis como servicio, incluida una combinación de bases de datos, integración de datos y herramientas analíticas.

Algunos casos de uso en el middle-office son los siguientes:

  • Tecnología de blockchain que posibilita un cierre contable continuo y auditable.
  • Contratos inteligentes que imponen controles contables y ajustes dentro de la empresa.
  • Machine learning, que identifica datos procedentes de varias fuentes y los organiza en un mismo lugar, además de mejorar la precisión de la información.

Algunos casos de uso en el front-office son los siguientes:

  • Inteligencia de decisiones que impulsa unas decisiones operativas y tácticas financieramente sólidas.
  • Análisis predictivos, en especial previsiones sobre ingresos y efectivo basados en impulsores, que son útiles para la planificación de escenarios automatizada y prospectiva.

Algunos casos de uso en la gestión del CFO son los siguientes:

  • Descentralización de las finanzas que facilita opciones innovadoras que permiten recaudar capital y protegerse del riesgo financiero.
  • Procesamiento del lenguaje natural que ayuda a comprender mejor el sentimiento inversor del comercio minorista.
  • Criptomonedas que facilitan la creación de mercados de activos digitales inmutables, impulsan la generación de ingresos y flexibilizan los pagos.

Las finanzas autónomas permiten análisis aumentados en tiempo real, facilidad para el cumplimiento y mayor flexibilidad en la estrategia financiera. Es mucho más que un departamento automatizado, ya que posee la capacidad de aprender y actuar sin intervención humana.

En Gartner hemos estudiado las organizaciones más productivas desde la gran recesión (desde finales de 2007 hasta mediados de 2009) y hemos hallado que las decisiones y las medidas que toman las empresas cuando se aproxima una crisis guardan una clara relación con sus opciones de superarla con éxito. Los reveses económicos sin precedentes complican el entorno operativo actual, pero las decisiones diferenciadoras giran claramente en torno a la digitalización. Para las organizaciones resulta imperativo apostar por la digitalización adecuada al coste adecuado cuando se prevé una recesión. Esto incluye:

  • Una gestión diferente de los recursos y el gasto
  • El desarrollo de una estrategia de talento digital integral pero versátil
  • La aceleración de las iniciativas clave de digitalización y tecnología

Las finanzas autónomas ofrecen muchas oportunidades a las mentalidades lo bastante valientes y estratégicas como para perseguir y acelerar esta iniciativa.

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