Cómo organizar tu departamento de finanzas

27 de enero de 2021
Autora: Jackie Wiles

Los responsables de finanzas que sopesan el diseño organizacional de su departamento deben tener en cuenta tres cambios impulsados por la COVID-19. Las decisiones de centralización seguirán siendo clave.

La COVID-19 y sus efectos forzaron cambios a corto plazo en muchas funciones financieras, incluidos cambios en el diseño de la organización: estructuras, redes y flujos de trabajo, así como diseño de funciones. Los responsables de finanzas deberán tener en cuenta estas nuevas realidades en sus planes a largo plazo para la configuración del departamento de finanzas.

Las estructuras del departamento de finanzas serán más horizontales de manera permanente

Las estructuras organizativas del departamento de finanzas han sido típicamente jerárquicas. Sin embargo, muchos puestos de finanzas se eliminaron en 2020, lo que esencialmente allanó la mayoría de los departamentos financieros y requirió que el personal operara de manera más autónoma y se adaptara rápidamente al cambio.

Los gerentes de finanzas ahora administrarán a más empleados, por lo que es fundamental que tengan claro las actividades financieras que deben o no realizar, al tiempo que permiten que los empleados trabajen de manera más independiente. 

Más información: Principales prioridades para los responsables de finanzas en 2021

Para responder de manera efectiva a estos cambios, los responsables de finanzas pueden:

  • Determinar el potencial de autonomía mediante la recopilación de comentarios de las áreas más afectadas del departamento de finanzas sobre cómo los empleados administraron una mayor autonomía y dónde se necesita más ayuda. 
  • Identificar las tareas más adecuadas para la automatización preguntando al personal, por ejemplo, qué tareas tienen la tasa más baja de reprocesamiento o inexactitudes, no son actividades de ruta crítica ni tienen un impacto limitado.
  • Establecer una cultura de “avance por defecto” en la que los empleados se sientan capacitados para tomar decisiones rutinarias de forma independiente dentro de ciertos umbrales más allá de los cuales es necesario escalar.

Las redes de funciones de finanzas desaparecerán 

Con un modelo de mano de obra híbrida, las redes internas de las que depende el personal de finanzas podrían disolverse. Los responsables y gerentes del departamento de finanzas deben crear oportunidades para mantener el compromiso de los empleados, ya que el personal de finanzas sigue siendo remoto, ya sea de manera temporal o permanente. Para ello:

  • Utiliza herramientas de colaboración digital (y modela su uso) para conectar a los empleados con sus compañeros, incluidos aquellos que trabajan de forma remota, “in situ” y en acuerdos híbridos.
  • Desarrolla una cultura de “gerente conector. Los gerentes que establecen conexiones dentro y fuera del departamento de finanzas y derivan a los empleados a otras personas que pueden proporcionar respuestas específicas y apoyo al desarrollo son los más efectivos. 
  • Responsabiliza a los empleados del departamento de finanzas para aumentar la motivación y el compromiso del personal. Establece también la expectativa de que los empleados de finanzas deben apoyarse en sus compañeros para obtener apoyo y colaboración.

Adapta los flujos de trabajo del departamento de finanzas 

Los responsables de las funciones de finanzas se han centrado durante mucho tiempo en estandarizar los flujos de trabajo y las funciones para aumentar la eficiencia, pero los modelos estandarizados demostraron ser frágiles durante la volatilidad de la COVID-19. Para lograr un equilibrio entre la estandarización y la flexibilidad que permita la resiliencia organizacional:

  • Determina los niveles probables de cambio brusco mediante el seguimiento de indicadores más cualitativos, como las demandas cambiantes de los clientes, los cambios de regulaciones, la vulnerabilidad del flujo de trabajo y el nivel de trabajo de escritorio. Asimismo, identifica las unidades de negocio “más estables” que tienen menos probabilidades de sufrir interrupciones o cambios bruscos.
  • Prioriza la estandarización, centrándote primero en actividades con niveles más bajos de riesgo de cambio brusco. Reduce la estandarización de los flujos de trabajo con mayores riesgos de cambio brusco y, en su lugar, proporciona más herramientas para la toma de decisiones y recomendaciones basadas en principios (en lugar de reglas) sobre cómo reaccionar en situaciones más ambiguas.

Todavía necesitas un enfoque de “mejor ajuste” para el departamento de finanzas

A pesar de estos cambios en el diseño organizacional, los responsables de finanzas no deberían tomar decisiones sobre cómo hacer que el departamento de finanzas evolucione de forma aislada. La investigación de Gartner muestra que sigue siendo importante, por ejemplo, tomar decisiones sobre el nivel de centralización en las actividades financieras.

La estandarización y la automatización continuadas de los procesos y las transacciones se prestan a la centralización, pero hay una serie de opciones en el espectro de la centralización que sirven para diferentes objetivos. La investigación de Gartner descubrió que, en promedio, los responsables de finanzas sitúan a dos tercios de su personal en el centro corporativo y entre un 10 y un 15 % en ubicaciones compartidas, aunque es más probable que las actividades financieras se centralicen a medida que las empresas crecen en tamaño, complejidad y madurez del departamento de finanzas.

Gartner muestra la gama de opciones en todo el espectro de la centralización que sirven para diferentes propósitos en el departamento de finanzas.

La complejidad es clave para el diseño de oficinas intermedias con funciones de finanzas

A medida que las empresas responden a las cambiantes condiciones comerciales, los responsables de finanzas deben considerar qué modelo de prestación de servicios ofrece el mayor valor. Algunos, por ejemplo, pueden optar por migrar a servicios compartidos o un centro de excelencia (CoE); otros podrían dividir drásticamente las responsabilidades entre los equipos de finanzas corporativos y los integrados. 

En última instancia, el “mejor” modelo para una empresa determinada es el que equilibra las responsabilidades de gobernanza y de orientación de las finanzas que compiten entre sí, teniendo en cuenta los recursos humanos y financieros disponibles. 

Teniendo en cuenta el “middle-office” financiero, que posee la mayor parte del trabajo contable principal, la investigación de Gartner reveló que dos atributos de la actividad —el impacto y la complejidad— son clave a la hora de identificar qué ubicación equilibra mejor el riesgo y la eficiencia.

El marco de decisión de Gartner sobre la localización de actividades que utiliza dos atributos de la actividad (impacto y complejidad) para evaluar la ubicación de las actividades de “middle-office”

Esta estructura ayuda a los responsables de finanzas a establecer el paradigma base para la ubicación de las actividades: las actividades de “middle-office” de baja complejidad deben trasladarse a ubicaciones compartidas, a menos que exista una razón bien documentada para la excepción; incluso las actividades de complejidad media pero de amplio impacto deben considerarse para una ubicación compartida; las actividades de alta complejidad deben ser propiedad del centro corporativo, o ser abordadas conjuntamente por el centro y los equipos regionales o de las unidades de negocio.   

“Aunque no existe un enfoque único para todos los modelos, este proporciona una estructura para considerar dónde deben encajar las actividades específicas dentro del Departamento de Finanzas”, afirma Risberg.

Los nuevos modelos pueden mejorar el impacto del “front office” del departamento de finanzas

Para las actividades de “front office”, Gartner encuentra empresas que implementan una variedad de nuevos modelos para mejorar la calidad y el impacto de los análisis financieros. Una empresa mundial de telecomunicaciones adoptó un modelo “hub-and-spoke” (radial) en el que un CoE centralizado (hub) posee algunos de sus análisis más estratégicos y está vinculado a “radios” (spokes) integrados en el negocio.

En este modelo, el centro ejecuta las pruebas multivariantes recomendadas por los radios para producir información constructiva como objetivos de crecimiento rentable, modelos de rentabilidad de clientes y productos, e información estratégica sobre precios.

El modelo de análisis estratégico “hub and spoke” indica que un CoE centralizado (hub) posee algunos enlaces con “radios” (spokes) integrados en la empresa.

Este modelo ejemplifica cómo los CFOs pueden crear estructuras que satisfagan las necesidades de su propia empresa. En este caso, la integridad de los analistas de datos puros se protege en el centro, mientras que las necesidades del negocio se aprovechan a través de los radios.

Próximos pasos

Tras establecer el grado de centralización, los directores financieros (CFOs) pueden pasar a rediseñar otros aspectos clave de la empresa funcional de las finanzas:

  • Evaluar la estructura financiera actual. Comprender el gasto, la dotación de personal, la estructura, la tecnología, la productividad y  el rendimiento  de la empresa en la actualidad y anticiparse a las futuras necesidades empresariales.
  • Determinar una estrategia de externalización. Seleccionar las actividades que se van a externalizar y el lugar de la externalización.
  • Estructurar las subfunciones financieras. Asegurarse de que la estructura se base en las prioridades funcionales y definir claramente el alcance de las actividades de cada subfunción para evitar la duplicación.
  • Establecer relaciones de información. Elegir la estructura de informes adecuada para los equipos financieros integrados y optimizar el alcance de los controles. Utilizar las definiciones de las funciones, los incentivos y las medidas de rendimiento, en lugar de limitarse a rediseñar las líneas de información, para impulsar el comportamiento deseado.

Este artículo ha sido actualizado a partir del original de 2018, que se actualizó el 18 de julio de 2019, para reflejar nuevos eventos, condiciones e investigaciones.