Cómo estructurar el Departamento de Finanzas

La estructura del departamento financiero integra principios organizativos (es decir, los métodos según los cuales se organiza el departamento, ya sea en subdepartamentos, segmentos de clientes, procesos u otros), así como jerarquías de responsabilidades y ámbitos de control. Las funciones de finanzas más progresistas son aquellas que reconocen la importancia de organizar su área en torno a las oportunidades de creación de valor único. Conscientes del creciente dominio de las cuentas de resultados (Profit and Loss, P&L) por parte de los decisores, estas organizaciones aplican el prisma del balance, y no el de la P&L, al respaldar las decisiones operativas, y promocionan a los expertos en balances (por ejemplo, profesionales de contabilidad y tesorería) para asumir cargos más formales de responsabilidad en la empresa. Estas organizaciones están ampliando, además, el uso de modelos de entrega compartidos para sacar provecho de la visión única de las finanzas en todos los niveles de la empresa. Esto incluye una transición para que un mayor número de actividades compartidas entre unidades de negocio se trasladen a los centros de servicios compartidos (shared service centers, SSC) y a los centros de excelencia (centers of excellence, COE).

Los responsables de las funciones de finanzas se han centrado durante mucho tiempo en estandarizar los flujos de trabajo y las funciones para aumentar la eficiencia, pero los modelos estandarizados demostraron ser frágiles durante la volatilidad de la COVID-19. La creciente complejidad organizativa dificulta la proximidad entre el Área de Finanzas y los decisores y esto es algo que no podemos ignorar. Las decisiones se toman hoy más rápidamente y en unas categorías de responsabilidad inferiores dentro de la organización, lo que limita cada vez más la capacidad del Área de Finanzas para estar al día en cuanto a prioridades del negocio y desafíos que se plantean a los decisores en los diferentes niveles de la empresa. Las principales organizaciones siguen trasladando la responsabilidad de las actividades comunes a los centros de servicios compartidos y los centros de excelencia. Sin embargo, ya no aspiran a reforzar el apoyo financiero de las decisiones de unidades de negocio específicas. En lugar de ello, están dejando atrás un modelo basado en el apoyo de decisiones comerciales generalistas y avanzando hacia un modelo experto para la toma de decisiones en unidades de negocio específicas.

Los CFO y los ejecutivos financieros evalúan y renuevan continuamente su estrategia financiera para responder a las necesidades cambiantes de los clientes internos y externos. El rediseño de la estructura organizativa es uno de los caminos que pueden seguir los Departamentos de Finanzas para adaptarse eficazmente a esta evolución. Para seleccionar una estructura que sirva de firme apoyo a estos objetivos, los directores financieros (Chief Financial Officers, CFO) deben conocer todo el espectro de estructuras que ya han sido probadas por otros profesionales del sector. Las estructuras centralizadas ayudan al Área de Finanzas a obtener economías de escala, información y especialización, lo que posibilita una sólida vigilancia corporativa. Estos beneficios se obtienen a costa de personalizar el negocio y acelerar el plazo de respuesta a las solicitudes conforme van surgiendo y a las condiciones comerciales cambiantes. Las estructuras descentralizadas ayudan al Área de Finanzas a personalizar sus actividades en función de las necesidades empresariales locales y a conseguir especialistas en materia de cumplimiento de las normas locales. Estos beneficios se obtienen a costa de una limitada vigilancia corporativa de las actividades financieras y de elevados costes operativos. Las estructuras híbridas ayudan al Área de Finanzas a encontrar el equilibrio entre personalizar y escalar sus actividades. En algunos casos, el coste de este equilibrio son unas complejas relaciones jerárquicas.

Muchos responsables de Finanzas están detectando que sus indicadores actuales para evaluar la eficacia del diseño del departamento financiero, como el coste funcional y la satisfacción del cliente, resultan insuficientes por estar obsoletos y por ser excesivamente amplios (es decir, no consiguen reflejar únicamente la eficacia del departamento financiero). Para disponer de un indicador más preciso, los responsables de Finanzas deberían fijarse en la fricción del diseño de la organización, lo que nosotros definimos como obstáculos en el entorno de trabajo que dificultan a los empleados poder cumplir con sus tareas. La fricción del diseño es un buen indicador porque facilita que los responsables de Finanzas aíslen aquellos aspectos individuales y específicos del diseño de la organización que repercuten negativamente en los empleados. Así podrán adoptar decisiones de diseño mejor informadas. Los esfuerzos por reducir la fricción del diseño de la organización se dirigen hacia los tres componentes que definen el departamento financiero: las estructuras organizativas, los flujos de trabajo y el diseño de funciones, y las redes.