Siete errores de reducción de costes que evitar

Error n.º 2: No respaldar el cambio de comportamiento

Solo el 11 % de las organizaciones pueden sostener los recortes de costes durante un trienio. Esto viene motivado por unas estrategias de recorte de costes cortoplacistas que no respaldan el cambio de comportamiento necesario para tomar decisiones de gasto inteligentes en el futuro. 

Aunque algunos costes (como los de viajes y gastos) pueden limitarse mediante las normas y restricciones de políticas de empresa, muchos de los que se eliminen volverán a acechar inevitablemente cuando los gerentes y responsables de presupuestos defiendan ciertos gastos e iniciativas en aras de sostener el crecimiento. El resultado será una nueva y dolorosa ronda de recortes cuando golpee la próxima crisis.

Error n.º 4: Asfixiar la innovación necesaria

Solo el 9 % de las organizaciones crean la capacidad suficiente para aprovechar las oportunidades de crecimiento e innovación que persiguen. Las reducciones de costes agresivas pueden agotar los recursos de los proyectos de innovación de alto impacto o demorar indefinidamente la financiación, hasta tal punto que los competidores supongan un obstáculo para tu organización en el mercado. 

También pueden dar lugar a un entorno en el que las mentes innovadoras no se sientan autorizadas para solicitar la financiación plurianual necesaria que garantice el éxito de sus iniciativas.

Error n.º 7: Introducir riesgos perjudiciales en la organización

Presionados por los presupuestos, los ejecutivos suelen empezar intentando reducir los costes de su área de responsabilidad directa, como su departamento, pero es fundamental que también tengan en cuenta si es posible que esas acciones de reducción de costes terminen generando o exacerbando riesgos que amenazan la propuesta de valor de la organización. 

Algunos ejemplos:

• La ciberseguridad. Una inversión insuficiente en ciberseguridad podrá mantener los costes de tecnología de la información en niveles bajos, pero elevará el riesgo de un incidente importante de ciberseguridad, como un ataque de ransomware o una intrusión en la línea de frente que resultaría inaceptable para los accionistas, clientes o socios. La gestión de las repercusiones de un incidente de ciberseguridad importante es, por sí misma, muy costosa.

• Cadena de suministro. Una reducción de los niveles de inventario en toda la cartera de productos puede mejorar la posición de efectivo de la organización a corto plazo, pero erosiona el rendimiento de la cadena de suministro al poner en riesgo los niveles de atención al cliente de los artículos que generan más valor para la organización.

• Talento. Las iniciativas de recorte de costes y desinversión pueden dañar la experiencia del empleado, que resulta esencial para el compromiso de los empleados y su productividad. Conocer su repercusión puede ayudarte a evitar decisiones apresuradas que podrían deteriorar los resultados del talento esencial a largo plazo. Esto es algo especialmente importante en la actualidad, cuando ciertos perfiles de talento son escasos y costosos.

En resumen: 

• Es probable que las reducciones de costes estén en la agenda en las próximas semanas y meses a medida que las organizaciones se enfrenten a diferentes reveses económicos.

• La acción instintiva para reducir costes puede tener consecuencias no deseadas para la salud de tu organización a largo plazo.

• Considera cómo puedes reducir ahora el gasto sin poner en resgo iniciativas digitales y otras estrategias de crecimiento más adelante.

Este artículo es una actualización del original, publicado en diciembre de 2020, y refleja nuevos eventos, condiciones o investigaciones.

Randeep Rathindran, Vicepresidente y líder de equipo, su enfoque de investigación principal es el puesto del director financiero y líder de FP&A, datos y análisis financieros, relaciones con inversores e iniciativas clave de optimización de tecnología financiera.