Para los CIO y otros responsables de TI, la planificación y ejecución de la transformación digital, junto con la colaboración y el “storytelling”, o la capacidad de contar historias convincentes, son aspectos innegociables.
- ¿Eres cliente de Gartner? Log in para obtener resultados de búsqueda personalizados
Guía del CIO para la transformación digital
Asegura el éxito de la transformación digital: buenas prácticas de estrategia y ejecución
Según la encuesta de Gartner a CIO de 2025, solo el 48 % de las iniciativas digitales a nivel empresarial logran cumplir o superar sus objetivos en términos de resultados empresariales. ¿Cómo consiguen los CIO de éxito gestionar las inversiones tecnológicas y aprovechar las oportunidades digitales? Convirtiéndose en pioneros digitales. Descarga la Agenda del CIO para 2025 y descubre:
El significado del concepto “pionero digital”.
Cómo los pioneros digitales tienen hasta el doble de probabilidades de cumplir o superar sus objetivos, en comparación con sus homólogos.
Cuatro acciones clave de liderazgo innovadoras para ejecutar tus iniciativas de transformación digital.
Cómo planificar y ejecutar la transformación digital
Los “pioneros digitales” se asocian con otros CxO para lograr excelentes resultados de manera constante con sus inversiones digitales. Te enseñamos cómo.
- Modelo operativo para la transformación digital
- Comparte la propuesta de transformación
- Modelos de negocio digital
- Ejecución digital
La TI debe abandonar su rol tradicional de “soporte y servicio” para convertirse en un activo y un socio empresarial esencial
Para algunas organizaciones, esto significa pasar de un modelo operativo optimizado para la prestación de servicios a un modelo optimizado para la aportación de valor. Un modelo operativo de TI optimizado para aportar valor (ITOM) combina alianzas estratégicas entre los departamentos empresariales y el de TI con el objetivo de impulsar la estrategia, la innovación, la gobernanza y la ejecución continuas, al tiempo que promueve la agilidad empresarial.
El primer paso para los CIO es encontrar un socio empresarial dispuesto a involucrarse y a comprometerse con diseñar y ejecutar un proyecto piloto que demuestre el valor del ITOM. Los CIO que intenten emprender esta transformación sin establecer alianzas con socios empresariales fracasarán en su cometido.
Fase 1: diseña un proyecto piloto convincente
Identifica a los socios empresariales que se beneficiarán del nuevo modelo operativo y que estén dispuestos a trabajar de manera diferente para lograrlo. Mediante la colaboración, se puede definir una prioridad empresarial clave que ofrezca resultados satisfactorios en un año, utilizando recursos específicos. Algunos posibles resultados empresariales son:
Mayor agilidad, por ejemplo, para resolver problemas complejos o lograr resultados estratégicos mediante nuevas formas de trabajo.
Incremento de los ingresos mediante la adopción de nuevos métodos, como la aplicación del pensamiento de diseño al recorrido del cliente.
Aumento del compromiso de los empleados mediante la aplicación del pensamiento de diseño en su trayectoria dentro de la organización.
Fomento de la innovación gracias a equipos multidisciplinarios enfocados en estrategia y oportunidades.
Por último, identifica los indicadores de éxito con el objetivo de obtener múltiples beneficios (es decir, una mejor experiencia del cliente impulsará la innovación, la agilidad y los ingresos).
Fase 2: ejecuta el proyecto piloto
Crea un equipo especializado de profesionales de alto rendimiento para maximizar las posibilidades de éxito del proyecto.
Los equipos pueden incluir un responsable de proyecto, perfiles empresariales y de TI encargados de la ejecución del proyecto, recursos humanos y expertos en la materia. Estos equipos deben realizar revisiones periódicas formales cada cuatro u ocho semanas junto con el responsable de producto, quien podrá reasignar recursos o resolver posibles problemas.
Fase 3: promueve los próximos pasos
Evalúa cómo ha funcionado el proyecto piloto con respecto a los beneficios que se esperaban. Si el proyecto piloto no ha alcanzado los objetivos, hay que determinar qué beneficios ha reportado a pesar de las dificultades. Por lo general, tanto los integrantes del equipo como los patrocinadores apreciarán los beneficios de colaborar en equipos multidisciplinarios que combinan TI y otras áreas del negocio, impulsando así la innovación y la agilidad.
Los resultados del proyecto piloto mostrarán las ventajas de este modelo operativo e impulsarán un cambio más grande en la organización. Antes de proponer los siguientes pasos, piensa en posibles opciones como ampliar el modelo operativo a una sola línea de negocio o a toda la empresa. El objetivo final debe ser la transformación digital de la organización, aunque eso puede llevar de cuatro a diez años.
Comparte tu hoja de ruta técnica con un público más amplio
Aunque la hoja de ruta técnica para la transformación digital de una organización es clave, los CIO deben explicar los puntos más importantes de la propuesta de transformación a diferentes públicos, tanto técnicos como no técnicos.
Para saber si la propuesta de transformación está lista para compartirse, asegúrate de poder responder estas preguntas:
¿En qué se está transformando la organización, por qué y para cuándo?
¿Puedes compartir tu visión y objetivo final en menos de dos minutos?
¿Puedes explicarlo sin utilizar jerga empresarial?
¿Tu propuesta es comprensible y motivadora?
¿Puedes medir el impacto y el progreso de forma útil y significativa?
Si no es así, es hora de revisar tu relato. Sin una propuesta clara y convincente, los CIO terminarán enfrentándose al desapego y a la falta de interés.
Si es así, plantéate lo siguiente:
Paso 1: ¿qué propuesta estás presentando?
La propuesta de transformación evolucionará a medida que evolucione la organización. Al principio, céntrate en el propósito de la transformación, cómo será la organización cuando se haya completado, los pasos que hay que dar y el valor que se generará. A medida que avance la transformación, céntrate en informar sobre los hitos alcanzados, el valor incremental obtenido, los siguientes pasos del proceso y el calendario para llegar hasta allí. A veces, esto implica incluir los problemas que han surgido y deben solucionarse. El objetivo principal es tener una propuesta única y coherente que se ajuste ligeramente en función de la fase en la que se encuentre.
Paso 2: ¿conoces bien a tu público?
Concédele toda tu atención a lo que el público va a ganar, no a la tecnología. Ten en cuenta que esto puede variar dependiendo de quién esté en la reunión. Por ejemplo, al departamento jurídico le preocupará el riesgo; al de finanzas, los costes; y al de ventas, la agilidad.
Paso 3: ¿cómo sabes si estás teniendo éxito?
Piensa en los resultados clave que la transformación digital logrará. Por ejemplo, si la organización se centra en la diferenciación, la hiperpersonalización podría convertirse una propuesta de valor redefinida digitalmente. Los indicadores orientados a los resultados (ODM) perfeccionarán la propuesta y destacarán el valor de los esfuerzos de transformación.
Con un proyecto a largo plazo como la transformación digital, es importante tener “puntos de referencia” que dividan una transformación de 20 años en fases más cortas y comprensibles. Por ejemplo, durante los próximos tres meses, la organización priorizará los casos de uso de fabricación inteligente.
Paso 4: ¿cómo está estructurada tu propuesta?
El público tarda menos de 30 minutos en formarse una opinión y emitir juicios duraderos sobre el narrador, la propuesta y el valor del mensaje. La clave está en seguir enfocándose en los beneficios y en desarrollar la propuesta en torno a la estructura reconocible “From-To-Because”, es decir, el estado actual, el estado futuro y el motivo de los cambios. Esto significa usar frases como “de X a X”, que resaltan el crecimiento y la transformación de una organización.
Los modelos de negocio digitales aspiran a conseguir oportunidades de valor novedosas
El 79 % de los responsables de estrategia de las empresas prevén que las tecnologías digitales transformarán radicalmente sus modelos de negocio. Los modelos de negocio digitales son un reflejo de cómo las organizaciones crean, entregan y obtienen valor basándose en cuatro dimensiones clave:
Propuesta de valor. El valor que los clientes obtienen de un producto o servicio.
Clientes. El segmento de clientes que recibe el producto o servicio.
Capacidades. Los activos, tanto físicos como digitales, las personas, la cultura, las fuentes de información y los socios estratégicos que hacen posible la propuesta de valor.
- Finanzas. Los modelos de ingresos y costes que captan el valor económico.
Sin embargo, pocas organizaciones llevan a cabo evaluaciones del modelo de negocio como un ejercicio de gestión periódico. En lugar de ello, esperan hasta que las grandes alteraciones económicas o competidores disruptivos fuerzan el cambio. En el contexto de la transformación digital, conviene analizar el modelo de negocio para identificar las fortalezas, debilidades y oportunidades a partir de las cuales explorar estrategias más eficaces de creación de valor.
Como parte del análisis, evalúa las deficiencias del modelo de negocio actual en los mercados principales y secundarios, así como los cambios en el entorno que puedan impulsar grandes transformaciones del sector, y prioriza las oportunidades que presenten un mayor potencial de desarrollar capacidades futuras, de aprovechar los activos de la empresa o de crear competencias tecnológicas.
Doce modelos de valor comercial digital:
Estos son algunos ejemplos de modelos de negocio digitales que pueden hacer que la organización capte fuentes de valor identificadas:
Modelo de suscripción
Consiste en crear una base de clientes recurrentes cobrando una cuota de suscripción para el acceso ininterrumpido a un producto o servicio que tradicionalmente se adquiría según se necesitaba (por ejemplo, Netflix, Ipsy o Dollar Shave Club).
Modelo de cebo y anzuelo
Consiste en vender el producto de base a bajo coste y vender los recambios o artículos complementarios con un margen más alto (por ejemplo, Amazon Kindle, Nespresso o Sony PlayStation).
Modelo de ecosistema
Consiste en vender un paquete de productos y servicios interconectados e interdependientes que aumentan de valor a medida que van sumando participantes (compradores y vendedores) que interaccionan con ellos (por ejemplo, Apple, Google o Samsung y sus comunidades de desarrolladores de aplicaciones).
Modelo de acceso a la propiedad
Consiste en facilitar acceso temporal a bienes o servicios para los usuarios de la economía colaborativa y de servicios de alquiler (por ejemplo, Airbnb o Spinlister).
Modelo de la gratuidad
Consiste en ofrecer un producto o servicio gratuitamente y obtener ingresos monetizando los datos de sus usuarios a través de anuncios e informaciones (por ejemplo, Facebook, Google o Snap Inc.).
Modelo freemium
Consiste en ofrecer la versión básica de un producto o servicio gratuitamente y cobrar a los usuarios por el uso de sus características avanzadas (por ejemplo, LinkedIn, Dropbox, Hootsuite o AWS).
Modelo de digitalización
Consiste en ofrecer un producto que tradicionalmente era físico en un formato digital (por ejemplo, Spotify o Wikipedia).
Modelo de servitización
Consiste en transformar el producto en un servicio o en vender servicios continuos además del producto principal (por ejemplo, Salesforce o Microsoft).
Modelo de tienda minorista en línea
Consiste en la venta directa de productos o servicios a los consumidores a través de un canal exclusivamente digital (por ejemplo, Shutterfly, Ally Bank, Asos o Shopify).
Modelo marketplace
Consiste en facilitar la conexión entre compradores y vendedores a cambio de una cuota o comisión por transacción (por ejemplo, Amazon, Uber o Airbnb).
Modelo de proveedor personalizado
Consiste en el diseño, la producción y la distribución de productos y servicios personalizados (por ejemplo, Shutterfly o Skin Inc.).
Modelo de ludificación
Consiste en aplicar el diseño de la mecánica y la experiencia de los juegos a la interacción digital con los clientes (por ejemplo, Fitbit).
Asegura unos resultados mínimos viables con una ejecución digital ágil
Para que la transformación digital del negocio tenga éxito, se requiere una mentalidad más ágil, ya que los modelos tradicionales a menudo sofocan las iniciativas digitales. Un marco de gestión de programas adaptable permite a los equipos de ejecución gestionar la planificación y el control de la transformación y, al mismo tiempo, priorizar la rapidez y la adaptabilidad.
Seis pasos para la ejecución digital de la empresa
Visualiza el estado final del programa. Para ello, desarrolla una visión compartida de dicho estado final, asegura el apoyo necesario, comunica un mensaje de transformación y prepara un modelo del estado final.
Organiza las iniciativas prioritarias y establece la secuencia en que se llevarán a cabo. Indica hasta dónde y con qué rapidez puede avanzar tu empresa. Para hacerlo, conoce el entorno, consigue apoyo para el programa, define un marco de gobernanza del programa y determina la estructura de la autoridad de delegación financiera (FDA, por sus siglas en inglés) para la transformación.
Crea/desarrolla la transformación o culmina la iniciativa a través de una serie de iteraciones lideradas por los responsables del programa y los responsables del proyecto, en las que evalúen el riesgo del programa, revisen su supervisión y la evaluación de las iniciativas y ajusten las medidas predictivas.
Integra el cambio en la organización con cada iteración de creación/desarrollo para asegurar su adopción y el éxito total del programa. Para ello, revisa la estrategia y los planes de gestión del cambio, supervisa el rendimiento de la empresa y transfiere los servicios a nuevos proveedores de servicios, si es necesario.
- Evalúa los resultados para valorar si respaldan correctamente la visión original. Los resultados pueden marcar el inicio de un nuevo ciclo de ejecución que debería empezar validando si la visión estratégica sigue adecuándose a las necesidades de la organización. Al evaluar el programa debería incluirse el avance de su cartera, su inversión (financiera), sus objetivos y su rendimiento (como la realización de valor o los indicadores del estado final).
Toma nota de lo que ha funcionado y lo que necesita ajustes. Modifica los planes o los resultados en consecuencia. Descubre nuevas oportunidades de desarrollo y mejora, y establece objetivos para aprovecharlas.
¿Qué grado de digitalización debería tener tu empresa?
Hung LeHong, distinguido vicepresidente y analista de Gartner, disipa las dudas: Son pocas las empresas que deban ser 100 % digitales.
Recursos de transformación digital para los CIO de distintos sectores
Más recursos sobre transformación digital
Si eres cliente de Gartner: inicia sesión y accede a un completo paquete de conocimientos prácticos y herramientas sobre la transformación digital.
Preguntas frecuentes sobre la digitalización
¿Qué significa digital?
Digital se refiere a la representación de objetos o actividades físicos mediante un código binario. Como adjetivo, se utiliza para describir el uso predominante de ciertas tecnologías (llamadas “digitales”) para mejorar los procesos organizativos, así como las interacciones entre personas, empresas y productos, o hacer posibles nuevos modelos de negocio.
¿Qué es la digitización?
La digitización (a diferencia de la digitalización) es el proceso de transformar el formato analógico en formato digital, también conocido como habilitación digital. En resumen, en la digitización se parte de un proceso analógico y se convierte a un formato digital sin que se produzcan cambios en la propia esencia del proceso.
¿Qué es la digitalización?
La digitalización (a diferencia de la digitización) es el uso de tecnologías digitales para cambiar un modelo de negocio y generar nuevos ingresos y oportunidades de creación de valor; es el proceso de adentrarse en un negocio digital.
¿Qué es la optimización digital?
La optimización digital es el proceso de usar la tecnología digital para mejorar los procesos operativos y los modelos de negocio existentes.
¿Qué es el negocio digital?
El negocio digital es fruto de crear nuevos diseños de negocio en los que se borran las fronteras entre el mundo físico y el digital.
¿Qué es la transformación digital?
La transformación digital puede referirse a cualquier proceso comprendido entre la modernización de la TI (por ejemplo, la computación en la nube) y la optimización digital o la invención de nuevos modelos de negocio digital. En las organizaciones del sector público, la transformación digital suele referirse a iniciativas modestas como ofrecer servicios en línea o modernizar sistemas heredados para avanzar hacia el gobierno digital. (Esto sería más parecido a la “digitización” o la “optimización digital” que a una “transformación digital del negocio”.)
¿Qué es la transformación digital del negocio?
La transformación digital del negocio es el proceso de aprovechar las tecnologías digitales y las capacidades complementarias con el fin de crear un modelo de negocio digital nuevo y robusto.
¿Qué es el comercio digital?
El comercio digital permite a los clientes comprar bienes y servicios a través de una experiencia interactiva y de autoservicio. Incluye a las personas, los procesos y las tecnologías que hacen posible ofrecer desarrollo de contenido, análisis, promociones, tarifas, adquisición y retención de clientes, además de facilitar la experiencia del cliente en los puntos de contacto, durante el recorrido de compra del cliente.