Un consejo ante la recesión: opta por una jugada ofensiva con inversiones
en TI

En la actualidad abundan las oportunidades digitales y las empresas aún disponen de capacidad de financiación interna, a medida que los ejecutivos van considerando la digitalización como un elemento clave para amortiguar los efectos de la inflación y esencial para las estrategias de crecimiento. Sin embargo, las inversiones digitales tienen que respaldar casos empresariales concretos.

Según la predicción de Gartner, en 2027, el 75 % de las inversiones en tecnología de la información no lograrán generar un valor comercial significativo si los directores de sistemas de información (CIO) no establecen un modelo claro y factible de inversión en tecnología. 

Asegúrate de fomentar una asociación entre el CFO y el CIO que sea productiva y esté centrada en los resultados de toda la empresa cuando intentes obtener financiación sostenida para tus iniciativas digitales.

A largo plazo, en cambio, lo que necesitas es una fórmula sostenible de adquisición y desarrollo de talento, para contar con el talento adecuado en el momento justo y en el lugar adecuado. Y si algo sigue siendo cierto desde que la pandemia forzó un cambio radical en los modelos de trabajo es que la propuesta de valor a los empleados (PVE) debe evolucionar para atraer y retener al talento digital.

A largo plazo también deberás diagnosticar los desafíos de talento específicos de tu empresa y desarrollar una estrategia y unas tácticas adaptadas para abordarlos. De esta forma, las acciones clave para proteger el futuro de la mano de obra de TI son:

1. Identificar y priorizar las habilidades digitales y las necesidades de talento.

2. Concebir estrategias para conseguir talento en estas etapas:

   • Contratación. Para asegurarte de atraer y contratar los perfiles de talento adecuados y con elevado potencial.

   • Renovación. Para asegurarte de seguir renovando las capacidades de mano de obra al ritmo de las necesidades cambiantes de la empresa digital.

   • Retención. Para responder a los principales impulsores del compromiso de los empleados y desarrollar una estrategia de recompensas global que los motive y retenga a largo plazo.

   • Liberación. Para facilitar unas salidas y entradas de personal eficaces, puesto que los antiguos empleados podrían reincorporarse a la empresa en el futuro o colaborar como valiosos clientes, socios y embajadores de la marca. 

_{Fuentes de datos: Encuesta sobre superación de barreras para implantar la digitalización de Gartner de 2022; Encuesta sobre CEO y altos ejecutivos de Gartner de 2022; Manual del CFO para mejorar la rentabilidad e impulsar la aceleración digital de 2022}

El gasto en tecnología de la información a escala mundial todavía va en aumento, y el 70 % de los directores financieros (CFO) esperan que la tecnología digital siga recibiendo financiación. De todas formas, los CFO también confían en una disminución de los costes si la inflación persiste y están aconsejando a los responsables de empresa que busquen eficiencias y ahorro… y que se preparen para un contexto de contrapartidas.

Los reveses económicos forzarán inevitablemente a las organizaciones a centrarse en reducir costes. La clave consiste en evitar los errores habituales en la gestión de costes que limitan la salud financiera y el crecimiento de la organización. El talento y la digitalización serán objetivos de gasto prioritarios.

Evita los errores habituales al reducir costes

Incluso en los casos en que se abordan los costes estratégicamente, es probable que se exija a los CIO una reducción de costes a corto plazo. Y deberán conseguirla con el mínimo perjuicio para la salud de la empresa a medio y largo plazo.

Tres conclusiones que el Consejo de Administración no querrá escuchar en el futuro al analizar las decisiones de costes del presente:

• “Nuestros costes siguieron aumentado con la inflación, y ahora nuestros márgenes no nos permiten realizar inversiones”.

• “Recortamos tanto los costes que no pudimos cubrir la demanda cuando volvió a crecer”.

• “Los elevados precios de los productos provocaron la pérdida permanente de la cuota de mercado”.

Una buena optimización de costes estratégica es aquella que utiliza un enfoque programático compartido para evaluar el gasto y los costes, lo que te permite optimizar los recursos actuales y cambiar el ahorro por las inversiones, que generan más valor para la empresa.

Para evitar que las presiones sobre los costes lleven a infrafinanciar la digitalización, asegúrate de no caer en la obligación de autofinanciar las iniciativas digitales simplemente con el ahorro de costes obtenido en otras partidas presupuestarias. Ganar dimensión empresarial con los esfuerzos digitales requiere una financiación algo más sustanciosa que la generada por el ahorro presupuestario en tecnología de la información, y la digitalización redundará en beneficios para todos. 

Articula los costes y los beneficios en términos de valor comercial y fomenta una relación productiva con el director financiero (Chief Financial Officer, CFO) para asegurarte la financiación de las inversiones digitales (consulta también el apartado “Prioriza las apuestas digitales”). 

_{Fuentes de datos: Análisis de previsiones de Gartner para 2022: Gasto en TI a escala mundial (junio de 2022); Encuesta sobre financiación de iniciativas digitales de Gartner de 2022; Encuesta sobre CEOs y altos ejecutivos de Gartner de 2022}

• Gartner recomienda negociar los futuros incrementos de precios por debajo de las tasas de inflación locales.

• Muchos proveedores operan con márgenes del 50 % o superiores; asegúrate de conocer la verdadera causa de los incrementos de precios solicitados.

• Se prevé que el gasto mundial de usuarios finales de la nube pública ascienda hasta casi 500.000 millones de euros en 2022.

Las negociaciones con los proveedores son un desafío incluso en las condiciones económicas más favorables, pero la inflación y la incerteza económica le añaden aún más complejidad. Debes estar especialmente alerta al gestionar a los proveedores de tecnología de la información para descifrar si las subidas de precios aparentemente desorbitadas y los excesivos costes de renovación son justos y están en consonancia con los indicadores económicos.

Si bien gestionar los costes de TI es un imperativo continuado, ciertas tecnologías son especialmente intrínsecas a la actual estrategia digital ofensiva. A modo de ejemplo, la nube pública está creciendo como la principal arquitectura para las cargas de trabajo modernas, y el gasto de usuarios finales de nube pública va al alza. Sin embargo, la migración a la nube suele ir acompañada de errores de coste y el coste corriente de la nube puede dispararse. La planificación de una estrategia de nube requiere incluir decisiones sobre los servicios y los proveedores desde el principio.

Los clientes suelen hablar con Gartner de sus dificultades ante los mensajes contradictorios de los proveedores, que les impiden predecir con precisión el ahorro de costes tangible obtenido con la estrategia elegida. Los proveedores de servicios en la nube tradicionales, por ejemplo, pueden seguir insistiendo en la infraestructura en las instalaciones (y han actualizado sus tarifas para ofrecer modelos de pago por uso), mientras que otros proveedores de nube proclaman exagerados ahorros de costes gracias a la migración.

Aunque el entorno inflacionista puede hacer más espinosas las negociaciones con los proveedores, las propuestas tecnológicas deben ser siempre lo bastante detalladas como para permitir que los CIO y sus equipos destapen las condiciones y hagan aflorar los costes ocultos y no especificados. Asegúrate de utilizar herramientas y modelos financieros que te permitan evaluar las adquisiciones nuevas y las renovadas y negociar contratos complejos con eficacia.

Gartner, por ejemplo, recomienda un enfoque de cuatro pasos para analizar y negociar los acuerdos multianuales de software y SaaS. A simple vista, se trata de los siguientes pasos:

1. Implica a las partes interesadas para prever el uso y la implementación.

2. Solicita propuestas de pago por uso (pay-as-you-go, PAYG) para comparar las opciones de prepago multianuales.

3. Calcula el valor neto actual (net present value, NPV) de los flujos de pago de PAYG para comparar las opciones de pago.

4. Utiliza modelos de análisis de NPV frente a prepago como palanca para negociar mejores precios y condiciones.

Una hoja de ruta tecnológica es un modelo estratégico que comunica de qué forma los planes de TI de una empresa ayudarán a la organización a alcanzar sus objetivos comerciales. Suele contener gráficos visuales y documentación de apoyo que son herramientas muy prácticas para mostrar la progresión desde el estado actual hasta el resultado esperado.

La finalidad de definir una hoja de ruta de tecnología es clara (prever las necesidades y las tendencias tecnológicas y trazar el camino para adoptarlas), pero el proceso puede ser dificultoso. Resultará especialmente desafiante cuando se trate de tecnologías emergentes, un ámbito en el que los responsables de arquitectura empresarial (enterprise architecture, EA) pueden carecer de experiencia.

Las hojas de ruta con más impacto son aquellas que ilustran los objetivos y los resultados necesarios para poner en práctica la estrategia durante un período específico. Para describir y planificar el cambio con eficacia se requiere un enfoque estructurado e integral.

• Concibe una práctica estructurada para el desarrollo y la evolución de hojas de ruta, basada en identificar plantillas, taxonomías y herramientas que fomenten la coherencia, la eficiencia y la claridad, dentro de cada una y entre ellas.
• Ofrece a las partes interesadas el nivel de detalle adecuado, adaptando para ello cada hoja de ruta al público específico y generando expectativas acerca de la dirección tomada.
• Mantén la trazabilidad entre las diferentes hojas de ruta para acelerar la toma de decisiones aprovechando los indicadores de resultados comerciales.
• Habilita el descubrimiento y el uso de las hojas de ruta para mejorar su utilización y adopción, mediante su publicación y promoción activa entre el público objetivo.