9 futuras tendencias laborales tras la COVID-19

8 de junio de 2020
Autora: Mary Baker

A medida que la pandemia redefine tendencias laborales importantes, los responsables de RR. HH. tienen que replantear la mano de obra y las estrategias de planificación, gestión, rendimiento y experiencia de los empleados.

La pandemia de coronavirus tendrá una influencia duradera en el futuro del trabajo de nueve formas clave. Resulta crucial que los responsables de RR. HH. evalúen la repercusión que tendrá cada tendencia en las operaciones y objetivos estratégicos de su empresa, identifiquen qué requiere una acción inmediata y evalúen en qué grado esas tendencias cambian los planes y objetivos estratégicos previos a la COVID-19.

“El 32 % de las organizaciones está reemplazando a empleados a tiempo completo por trabajadores temporales como una medida de ahorro de costes”.

“Es esencial que los directores de empresas entiendan que los cambios a gran escala están modificando la forma en la que la gente trabaja y cómo se hacen los negocios”, comenta Brian Kropp, vicepresidente eminente de Gartner. “Los responsables de RR. HH. que respondan con eficacia pueden asegurar que sus organizaciones destaquen frente a los competidores”.

De las nueve futuras tendencias laborales, algunas representan aceleraciones de cambios existentes; otras son nuevas influencias de las que nunca antes se habló. Y, en algunos casos, la COVID-19 ha inclinado la balanza hacia el otro extremo en un patrón observado durante mucho tiempo.

N.º 1: Aumento del teletrabajo

Una reciente encuesta de Gartner mostró que el 48 % de los empleados probablemente trabajará de forma remota, al menos parte del tiempo, después de la COVID-19, en comparación con el 30 % de antes de la pandemia. A media que las organizaciones van adaptando sus operaciones al teletrabajo, explora las competencias esenciales que necesitarán los empleados para colaborar digitalmente y prepárate para ajustar las estrategias de experiencia del empleado. Piensa si debes cambiar los objetivos de rendimiento establecidos y las evaluaciones de los empleados a un contexto remoto y cómo hacerlo.

N.º 2: Recopilación de datos ampliada

El análisis de Gartner muestra que el 16 % de las empresas está utilizando tecnologías que supervisan a sus trabajadores con más frecuencia a través de métodos como el control virtual de las entradas y salidas del trabajo, el seguimiento del uso que se hace de ordenadores en el trabajo y la supervisión de los correos electrónicos de los empleados o los chats/comunicaciones internas. Mientras que algunas empresas hacen seguimiento de la productividad, otras supervisan el bienestar y el compromiso de los trabajadores para comprender mejor la experiencia del empleado.

Incluso antes de la pandemia, las organizaciones cada vez usaban más herramientas de supervisión de los empleados no tradicionales, pero esa tendencia se acelerará al supervisar a los trabajadores remotos y recopilar sus datos de salud y seguridad. Sigue las mejores prácticas para garantizar un uso responsable de las analíticas y la información de los empleados.

N.º 3: Aumento de la temporalidad laboral

La incerteza económica de la pandemia ha provocado que muchos trabajadores pierdan sus empleos y ha expuesto a otros por primera vez a modelos laborales no estándar. Muchas organizaciones respondieron al impacto económico de la pandemia reduciendo sus presupuestos de contratación, pero desde entonces se ha producido un cambio.

Los análisis de Gartner muestran que las organizaciones seguirán aumentando la utilización de trabajadores temporales para mantener una mayor flexibilidad en la gestión de la mano de obra después de la COVID-19, y considerarán introducir otros modelos laborales que se han visto durante la pandemia, como compartir talento y un sueldo del 80 % por un trabajo del 80 % del tiempo.

“Nuestra investigación considera que el 32 % de las organizaciones está reemplazando a empleados a tiempo completo por trabajadores temporales como una medida de ahorro de costes”, comenta Kropp. “Aunque los trabajadores ‘por proyecto’ ofrecen a las empresas una mayor flexibilidad en la gestión de la mano de obra, los responsables de RR. HH. tendrán que evaluar cómo se aplican a estos trabajadores los sistemas de gestión del desempeño y determinar si serán aptos para recibir los mismos beneficios que sus compañeros a tiempo completo”.

N.º 4: El rol de la empresa ampliado a una red de seguridad social

La pandemia ha aumentado la tendencia de las empresas que desempeñan un papel más amplio en el bienestar financiero, físico y mental de sus empleados. Estas ayudas incluyen mejoras en la baja por enfermedad, ayudas económicas, horarios operativos adaptados y servicios de cuidado infantil. Algunas organizaciones respaldaron a la comunidad mediante, por ejemplo, cambios en las operaciones para fabricar artículos o proporcionar servicios que ayudasen a combatir la pandemia y ofrecieron fondos para ayudar a la población y servicios comunitarios gratuitos.

La crisis económica actual también ha traspasado los límites de cómo ven las empresas la experiencia del empleado. Los factores personales, en lugar de los externos, tienen prioridad y es lo que les importa a las organizaciones y los empleados por igual. Emplear tales mediciones puede ser una forma eficaz de promover la salud física y mejorar el bienestar emocional de los empleados.

N.º 5: Separación de habilidades y funciones fundamentales

Antes de la COVID-19, las funciones fundamentales se consideraban funciones con habilidades esenciales, o los recursos que una organización necesitaba para cumplir sus objetivos estratégicos. Ahora, los empresarios se están dando cuenta de que existe otra categoría de funciones fundamentales: funciones que resultan clave para el éxito de flujos de trabajo esenciales.

Para desarrollar la mano de obra que necesitarás tras la pandemia, céntrate menos en las funciones —habilidades no relacionadas con el grupo— que en las habilidades necesarias para impulsar la ventaja competitiva de la organización y los flujos de trabajo que la incentivarán. Anima a los empleados a desarrollar habilidades esenciales que abran múltiples oportunidades potenciales para el desarrollo de su trayectoria profesional, en lugar de prepararse para la siguiente función de forma específica. Ofrece más ayuda para el desarrollo del futuro profesional a los empleados en funciones fundamentales que carezcan de habilidades esenciales.

N.º 6: (Des)humanización de los empleados

Aunque algunas empresas han reconocido la crisis humanitaria de la pandemia y priorizado el bienestar de los empleados como personas por encima de su condición de trabajadores, otras han presionado a los empleados para trabajar en condiciones de alto riesgo con poco apoyo, tratándolos como trabajadores antes que personas.

Reflexiona sobre qué estrategia vas a adoptar y ten presentes los efectos de la experiencia del empleado, que serán de larga duración.  Aborda las desigualdades en caso de que los empleados remotos y los presenciales hayan recibido un trato diferente. Implica a los trabajadores en tareas que fomenten la cultura del equipo y crea una cultura de inclusividad.

N.º 7: Aparición de nuevas empresas de nivel superior

Antes de la COVID-19, las organizaciones ya estaban afrontando una mayor demanda de transparencia por parte de los empleados. Los empleados y los posibles candidatos juzgarán a las empresas por cómo hayan tratado a los empleados durante la pandemia. Equilibra las decisiones tomadas hoy para resolver los problemas inmediatos surgidos durante la pandemia con la repercusión a largo plazo en la marca del empleo.

Por ejemplo, asesora a los CEOs y otros responsables sobre las decisiones relacionadas con los recortes de sueldos de los ejecutivos y asegúrate de que los mismos ejecutivos asimilen esos impactos financieros en lugar de la plantilla en general.

Las organizaciones progresistas se comunican de forma abierta y frecuente para mostrar cómo están respaldando a los empleados a pesar de la implementación de medidas de ahorro de costes. Cuando sea factible, busca oportunidades para organizar asociaciones con las que compartir el talento con otras organizaciones para reubicar a los empleados que se quedaron sin empleo por la COVID-19.

N.º 8: La transición de diseñar para la eficiencia a diseñar para la resistencia

Una encuesta de Gartner de 2019 sobre el diseño de las empresas mostró que el 55 % de los rediseños organizativos se centraban en agilizar las funciones, cadenas de suministros y flujos de trabajo para que fueran más eficientes. Aunque esto ayudara a obtener el efecto deseado, también generó fragilidades, ya que los sistemas no tienen flexibilidad para responder a los cambios repentinos. Las organizaciones resistentes estaban mejor capacitadas para dar respuestas y aplicar correcciones rápidamente a medida que se producían los cambios.

Para desarrollar una empresa capaz de reaccionar, diseña funciones y estructuras en torno a los resultados para mejorar la agilidad y formalizar cómo se pueden flexibilizar los procesos. Además, proporciona a los empleados funciones variadas, adaptables y flexibles, para que adquieran conocimientos y formación interdisciplinarios.

“Los responsables de I+D tendrán que implicarse en el diseño de funciones y la creación de sistemas laborales flexibles, para que se tenga en cuenta a empleados con todo tipo de experiencias y necesidades cuando la organización diseñe los nuevos flujos de trabajo”, comentó Ingrid Laman, vicepresidenta del departamento de Consultoría de Gartner.

N.º 9: Aumento de la complejidad de la organización

Tras la crisis financiera global se ha acelerado la actividad de fusiones y adquisiciones (merger and acquisition, M&A) en todo el mundo, y muchas empresas se han nacionalizado para evitar quiebras. A medida que la pandemia vaya desescalando, se producirá una aceleración similar de M&A y de nacionalización de empresas. Las empresas se centrarán en ampliar su diversificación geográfica y su inversión en mercados secundarios para reducir y gestionar el riesgo en momentos de cambio repentino. Este aumento en la complejidad del tamaño y la gestión organizativa supondrá un reto para los responsables, a medida que los modelos operativos evolucionen.

Permite que las unidades empresariales personalicen la gestión del desempeño, porque lo que necesita una parte de la empresa podría no funcionar en otras partes. A medida que la complejidad organizativa complique las trayectorias profesionales, se debe proporcionar asistencia para la recualificación y el desarrollo de la carrera profesional; por ejemplo, con recursos y plataformas que proporcionen visibilidad a los puestos internos.