4 de diciembre de 2020
Autora: Meghan Rimol
Como decía Charles Darwin: “No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la más receptiva al cambio”.
Se está produciendo un cambio fundamental en la forma en que las empresas componen y consumen el software. Este futuro se basa en aplicaciones que se pueden ensamblar, volver a ensamblar y ampliar fácilmente, en lo que se conoce como empresa componible.
“El mayor reto al que se enfrentan los responsables de las aplicaciones al pasar a la empresa componible será cambiar la cultura de su organización”.
“Las aplicaciones son el núcleo de una empresa componible, sin embargo, la organización de las aplicaciones, tal y como está actualmente, no está bien posicionada para cumplir esta promesa. El equipo de aplicaciones suele estar centralizado y estructurado jerárquicamente, lo que hace que sea demasiado lento y esté desconectado de la empresa a la que brinda soporte”, afirma Matthew Hotle, distinguido analista vicepresidente de Gartner.
Esta desconexión presenta una oportunidad para que los responsables de las aplicaciones ayuden a transformar la organización para el futuro de las empresas componibles. A continuación exponemos cómo los responsables de las aplicaciones pueden crear un enfoque adaptativo para el gobierno, la financiación, la cultura y el diseño de la organización.
Muchas empresas desaconsejan cualquier difusión de la entrega de aplicaciones, por temor a la falta de gobierno o a la pérdida de control. Sin embargo, dicha difusión ayuda a la organización a redefinir los límites de su estructura orientada al control y a avanzar hacia una empresa componible.
Trabaja activamente con el director de innovación (Chief Innovation Officer, CIO) y los responsables de la línea de negocio para fomentar que el desarrollo y la entrega de aplicaciones se realicen donde sea mejor.
En las empresas que han comenzado la transición a una empresa componible, la entrega de software a menudo se realiza a través de equipos “ágiles” o de “fusión”. Estos equipos están formados por personas con habilidades tanto tecnológicas como empresariales, y se benefician de tener miembros con diversas trayectorias personales y profesionales.
La investigación llevada a cabo por Gartner ha descubierto que estos equipos ofrecen resultados comerciales un 20 % más rápidos que sus colegas. Este enfoque multidisciplinario promueve una estructura organizativa flexible y adaptable.
El cambio a una empresa componible presenta una oportunidad para reducir varios niveles de gestión, ya que los equipos están capacitados para ser más autónomos. Las empresas líderes que ya han comenzado este cambio tienen equipos organizados en torno a estructuras flexibles y de gestión fluidas, no solo relaciones jerárquicas formales.
Sin embargo, muchas empresas no están preparadas para revisar completamente las estructuras jerárquicas establecidas. No se sienten cómodas con la autogestión y siguen buscando que una sola persona sea responsable de las actividades del equipo.
Los responsables de las aplicaciones de estas organizaciones deben empezar a dar más autonomía a sus equipos. Fomenta la confianza con los responsables sénior haciendo pruebas con equipos de individuos que tengan las habilidades y la mentalidad adecuadas para ser autónomos.
La función de aplicaciones distribuidas debe tratarse como un ecosistema. La gobernanza proporciona un tejido conectivo para el ecosistema al definir quién tiene derecho a tomar decisiones, como quién es responsable de aplicaciones específicas o quién tiene derecho a desarrollar, comprar o componer una nueva aplicación.
Esto garantiza que los colaboradores individuales no optimicen su propio trabajo en detrimento de todo el ecosistema. La organización de las aplicaciones del futuro debe democratizar estas decisiones a través de una estructura de gobernanza adaptativa. Esta estructura garantiza que las decisiones se tomen donde es más apropiado que se tomen.
En la empresa componible, cada función de aplicaciones es dueña de su propio presupuesto y dicta el orden en que entrega sus hojas de ruta. La función también es dueña de la forma en que informa sobre los resultados comerciales y los valores comerciales.
Para lograrlo, las empresas deben cambiar sus procesos de financiación de “juntas de gobernanza” centralizadas a la distribución de fondos a las líneas de productos y los gerentes de productos. Estos jefes de producto pueden entonces tomar decisiones sobre cómo gastarán dichos fondos y lograr los resultados comerciales previstos.
La democratización del proceso de gobernanza y financiación es crucial para permitir que el ecosistema de aplicaciones se adapte, sea flexible y se centre en ofrecer valor comercial más rápidamente.
El mayor reto al que se enfrentan los responsables de las aplicaciones al pasar a la empresa componible será cambiar la cultura de su organización. Junto con el CIO y otros responsables, el responsable de las aplicaciones primero debe identificar cuál es la cultura actual, crear una visión de lo que debería ser en el futuro y liderar con el ejemplo para formar la nueva cultura.
Los equipos influyentes que son esenciales para la empresa componible requieren dos principios culturales clave:
Mediante esta estructura, los responsables de las aplicaciones pueden trabajar con el equipo de liderazgo empresarial sénior para garantizar que la función de aplicaciones se centre en proporcionar la mejor experiencia que impulse los resultados empresariales. A continuación, deben crear un entorno que permita a los empleados formar equipos de alto rendimiento capaces de obtener esos resultados empresariales.
