Diseña el trabajo para ayudar a los empleados a ser reactivos

Establecer una estrategia de adaptación se ha convertido en la norma en la época actual caracterizada por la rapidez de los cambios, no obstante, las empresas no pueden aprovechar los beneficios que conlleva sin una ejecución que responda de la misma manera. Por tanto, es un problema que muchas de las estructuras organizativas, los flujos de trabajo, los diseños de roles y las redes de hoy en día no puedan adaptarse a la rápida evolución de las condiciones, porque el diseño del trabajo se ha centrado durante años principalmente en la eficiencia, no en la resiliencia.

Se debe diseñar el trabajo con visión de futuro para garantizar que los empleados puedan tener capacidad de reacción, es decir, puedan estar en sintonía con las necesidades de los clientes, en condiciones de anticiparse a los cambios en esas necesidades y que sean capaces de adaptar su enfoque y sus actividades en consecuencia. Corresponde a los responsables de RR. HH. repensar las estrategias de diseño del trabajo para desbloquear esta capacidad de reacción a escala de todo el personal y desarrollar la resiliencia de la organización.

Por qué es importante el diseño del trabajo

¿Por qué es tan importante la capacidad de reacción de los empleados? Porque los responsables sénior han aprendido de la experiencia de la COVID-19 que la adaptabilidad es fundamental. Las organizaciones deben ser capaces de adaptarse a cualquier cambio repentino que se produzca, desde cambios bruscos como la pandemia hasta estrategias empresariales transformadoras, como las iniciativas digitales aceleradas.

“La investigación de Gartner muestra que muchos empleados quieren ser reactivos, y creen que saben cómo serlo, pero una gran cantidad de ‘impedimentos’ en el trabajo se interponen en el camino”, señala Cian O Morain, director de Gartner. “Hemos descubierto que dos terceras partes de los empleados ‘moldean’ su trabajo para sortear estos obstáculos, y eso les cuesta a las empresas tiempo, dinero y energía”.

Mira el webinar: Restablecer la organización diseñando el trabajo para desbloquear la capacidad y la agilidad

Las soluciones alternativas son cada vez más frecuentes en las tareas rutinarias

Los impedimentos en el trabajo —que se derivan de un diseño del trabajo desajustado, equipos desbordados, recursos restringidos y procesos rígidos— representan dos tercios de la capacidad de reacción no ejecutada del personal.

Los empleados se esfuerzan mucho por buscar soluciones alternativas a un diseño del trabajo rígido, lo que supone un riesgo añadido, una pérdida de tiempo y un perjuicio para la retención. La investigación de Gartner muestra que este “moldeamiento” que hacen los empleados de su trabajo supone 3,1 millones de horas perdidas al año para una empresa media de 10.000 empleados.

Ajusta el diseño del trabajo a la forma en que este se lleva a cabo

La investigación de Gartner muestra que los equipos con capacidad de reacción están más comprometidos y superan los resultados en cuanto a satisfacción de los clientes, rentabilidad, productividad e innovación. Un factor clave para su reactividad es la adaptación de la forma en que se diseña el trabajo a la forma en que este se lleva a cabo.

Cuando ambas difieren, los empleados describen este desajuste con quejas como “he tenido que crear procesos para mi trabajo donde no los había” o “no entiendo por qué mi unidad de negocio está estructurada de esta manera”.

La mayoría de las empresas revisan el diseño del trabajo ocasionalmente, pero dada la rapidez con que cambian las condiciones, el diseño del trabajo puede desajustarse rápidamente de la forma en que realmente se lleva a cabo el trabajo. Para evitar que se produzca esta situación, es más eficaz realizar pequeños ajustes continuados en el diseño del trabajo.

La investigación de Gartner muestra que los ajustes continuados conducen a un aumento del 11 % en la capacidad de reacción del personal e inducen a que un 11 % más de empleados ejerzan un mayor esfuerzo discrecional. La mejor manera de que RR. HH. se asegure de que se realizan ajustes con regularidad es integrarlos en actividades de talento más amplias y continuadas de las que ya son defensores.

Ayuda a los empleados a ser tan reactivos como quieran

La investigación de Gartner también revela que, aunque cerca del 90 % de los empleados afirman tener las habilidades y la mentalidad necesarias para adoptar formas de trabajo ágiles, menos del 40 % trabaja realmente de forma reactiva.

Para desbloquear esta reactividad, RR. HH. debe eliminar las actuales fuentes de fricción del diseño del trabajo.

Cuando los equipos están desbordados

Aclara los límites del diseño del trabajo para priorizar el esfuerzo definiendo el impacto en función de los resultados, no de las aportaciones.

La mayoría de las empresas están diseñadas para maximizar la capacidad de su personal. Se aseguran de que los empleados dominen sus habilidades creando funciones especializadas y agrupando a las personas por tareas. Luego, imponen a estos empleados información, conexiones y tareas cada vez más especializadas. Abrumados por esas exigencias, los empleados se sienten menos conectados y son menos reactivos ante las necesidades y los deseos de los clientes.

En lugar de ello, céntrate en los resultados, de modo que puedas diseñar el trabajo para priorizar el esfuerzo de los empleados hacia las tareas, conexiones e información de mayor valor. Asegúrate de aclarar los resultados deseados, no las aportaciones, y define las aportaciones mínimas necesarias para tomar una decisión. Este enfoque evita que se desperdicie el esfuerzo en el trabajo con muchas aportaciones y pocos resultados, y garantiza que el talento se ajuste a los resultados empresariales más importantes.

Algunas organizaciones progresistas incluso aclaran los límites de las estructuras organizativas en torno a los resultados de valor. Por ejemplo, definen las estructuras de gestión de productos en función de cómo se consumen los productos, no de cómo se producen o de la funcionalidad que ofrecen.

Cuando los recursos están restringidos

Acerca las decisiones sobre los recursos al usuario final delegando la toma de decisiones y disociando los recursos. Esto evita que los gerentes se limiten a lo que conocen y proporciona a los empleados de primera línea un mayor sentido de la propiedad sobre los recursos. Además, hace que los recursos tengan una mayor libertad de movimiento, suponiendo que también desvincules los grupos de recursos existentes para que los empleados puedan elegir realmente cómo utilizarlos.

Cuando los procesos son demasiado rígidos

Formaliza la flexibilidad de los procesos para que los empleados puedan trabajar de forma más autónoma. Actúa con consentimiento en lugar de esperar a que se alcance un consenso para acelerar la toma de decisiones y garantizar que las ideas arriesgadas o innovadoras no pierdan fuerza por un consenso reacio al riesgo. También puedes ofrecer una tercera opción “segura” para tomar una decisión, que permita a las partes interesadas recelosas dar luz verde a una prueba.