Durante la sesión de “¿qué pasaría si…?”, no menosprecies ninguna idea. En su lugar, hablad en equipo sobre cómo modificarlas para que sean más realistas. El truco está en no perder de vista el impacto disruptivo de la idea original por atenuarla.
“Asume un cierto nivel de riesgo durante esta atenuación. De lo contrario, podrías tender a encontrar una versión sin riesgos para cada idea, que muy probablemente no será una versión disruptiva”, puntúa Sánchez Reina.
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Desafía las “verdades” fundamentales
Se trata de un ejercicio similar que anima a pensar —y planificar— de forma distópica y que también puede dar lugar a resultados interesantes.
Durante esta sesión, desafía las “verdades fundamentales” sobre los clientes, los productos, la cultura interna de tu empresa o el mercado. Por ejemplo, “Los clientes necesitan nuestros productos y servicios” es una afirmación que probablemente pocos miembros de tu organización cuestionarán. Sin embargo, imaginar un mundo en el que tus productos no sean necesarios puede inspirar una forma de pensar original.
Empieza por pedirles que expongan el sentimiento contrario a tu verdad fundamental. A continuación, desafíalos a encontrar una solución al problema distópico.
“Al situar la mente de las personas en un escenario diferente, las ideas también tendrán una naturaleza distinta”, afirma Sánchez Reina.
Involucra a la alta dirección
La lluvia de ideas y el cuestionamiento del statu quo son un excelente comienzo, pero a menos que la cultura interna adopte nuevas formas de pensar, es poco probable que la cultura cambie. Ahora bien, el cambio de cultura va más allá de la adopción de nuevos procesos o tecnologías. Trabajar estrechamente con los miembros del comité ejecutivo ayuda a promover una mentalidad de innovación en toda la empresa.
“No importa si el director de innovación responde ante el director ejecutivo o ante otro miembro de la alta dirección, puesto que sea como sea, los directores ejecutivos esperan que se adquieran nuevos comportamientos en toda la organización”, afirma Sánchez Reina. “A partir de las interacciones de Gartner con los directores de innovación y otros miembros de la alta dirección, vemos una creciente conciencia de que el cambio de herramientas o modelos operativos no trae por sí solo un cambio en la cultura”.
Los siguientes pasos
La cultura comienza en la cúspide, y las partes interesadas de toda la organización siguen el liderazgo de la alta dirección. Acepta tu papel natural como experto en la transformación digital. Escucha lo que tus compañeros del comité ejecutivo necesitan para sus propias organizaciones y crea soluciones digitales que transformen todo el negocio.
Después, anima a la alta dirección a abrir un debate con los miembros de su equipo sobre qué comportamientos, hábitos y formas de trabajar deben cambiar para adquirir esos rasgos culturales. Por ejemplo, si el objetivo es eliminar la burocracia, una solución práctica podría ser reducir de seis a tres el número de personas responsables de la aprobación del proceso de compra.
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“Involucra a la alta dirección en una conversación sobre los rasgos culturales que consideran que faltan en la empresa: por ejemplo, la rendición de cuentas, la asunción de riesgos, la colaboración o la toma de decisiones, y analizad por qué son importantes a la hora de mirar hacia el futuro”, afirma Sánchez Reina.
Una vez que hayas creado una estrategia y una hoja de ruta con resultados claros para abordar estos retos, asume el papel de agente del cambio. Sentarse periódicamente con los miembros del equipo (por ejemplo, cada 15 días) ayuda a todos a evaluar los progresos, al tiempo que fomenta el impulso del cambio cultural.
