4 acciones para ser un buen líder ante los cambios bruscos causados por la COVID-19

La COVID-19 está provocando una crisis humanitaria de proporciones mundiales, con cientos de miles de vidas afectadas. Lamentablemente, todavía no podemos ver el final de la crisis.

En mi día a día, trabajo con los responsables ejecutivos y sus equipos en la preparación para la transformación empresarial. No es de extrañar que haya estado reflexionando durante un tiempo sobre lo que hace que alguien se convierta en un gran líder. En los últimos días, he observado cómo la COVID-19 puede poner de manifiesto tanto los modelos de liderazgo positivos como los negativos. En mi opinión, el papel principal del responsable es mantener al equipo seguro, cohesionado y productivo. Pero ¿en qué debería centrarse un líder en medio de un cambio brusco internacional como el que estamos viviendo?

Los responsables de cualquier nivel pueden realizar cuatro acciones específicas. Estas acciones no son las únicas; sin embargo, algunas de ellas pueden pasarse por alto en la prisa por crear una respuesta eficaz.

Establece de manera centralizada un conjunto claro de prioridades e impleméntalas a nivel local, dotando de un alto grado de autonomía a los responsables locales. En una situación dinámica, la toma de decisiones excesivamente centralizada obstaculiza la capacidad de la empresa para responder rápida y eficazmente. Los responsables eficaces capacitan a los mánagers para que tomen las mejores decisiones que puedan, teniendo en cuenta un conjunto claro de prioridades empresariales, como mantener a los empleados seguros y comportarse de manera ética con los clientes. Deben establecerse umbrales claros para cuando un responsable local necesite solicitar autorización al centro de las operaciones.

En lugar de una lista clara y jerárquica de prioridades, los responsables mediocres establecen una serie de prioridades, donde todas ellas parecen ser iguales. Se parece a algo como: “En este momento de necesidad, debemos ser eficientes, efectivos, innovadores, seguros, rápidos, ágiles y proporcionar un servicio de alta calidad”. Las peores situaciones son aquellas en las que los responsables establecen prioridades poco claras y contradictorias a su personal.

Los cambios bruscos conducen inevitablemente a una sobrecarga de información que, a veces, es contradictoria. En el peor de los casos, a los empleados, se les asignan prioridades poco claras o incoherentes. Es por eso que es importante, en tiempos de agitación, un conjunto de prioridades claras como el agua, pero esto es muy difícil de lograr.

La realidad es que el “enfoque de bufé” no es útil. Es como decir: “Quiero ser rubia, morena y pelirroja cuando sea mayor”. Es necesario tomar decisiones difíciles, y muy especialmente durante periodos de crisis. Mantén esas opciones o prioridades claramente definidas. A continuación, permite un alto grado de toma de decisiones descentralizadas. Es fundamental respetar e implementar esas prioridades a nivel local, con la información disponible en el lugar, para poder responder a eventos emergentes.

Es lo opuesto a lo que yo llamo el “enfoque adolescente para la resolución de problemas”, inspirado en el libro “Decisive” (decisivo) de Chip y Dan Heath. Los adolescentes tienden a adoptar un enfoque binario para resolver los problemas. “¿Debemos separarnos o permanecer juntos?” o “Te odio, mamá. Te quiero, mamá”. u “Odio el colegio, ¿debería dejarlo?”

Casi siempre hay más opciones además de “hazlo/no lo hagas” si los equipos pueden ser creativos sobre cómo resuelven los problemas. Por ejemplo, muchos responsables se enfrentarán a la decisión de despedir a personal y arriesgarse a perder talento (por no hablar de perturbar más vidas), o mantener a su gente y poner en riesgos sus ingresos. Pero ¿y si hubiera más opciones?

Si piensas lo suficiente sobre el problema, las opciones no se limitan a “Tenemos que despedir a la gente o poner en riesgo nuestro negocio”. Podrían considerarse más opciones , como reducir el trabajo a tiempo completo al 80 % para una parte de la mano de obra, o explorar opciones de jubilación anticipada para algunos. Reunir equipos para que sean creativos y no sean binarios para resolver los problemas que surgen en una crisis puede crear una cohesión duradera, por no hablar de mayor productividad y valor para las partes interesadas y clientes estresados.

Perfecciona un enfoque de comunicación claro, honesto, empático y simple a medida que evoluciona la situación de la COVID-19. Es una obviedad, lo sé. Sin embargo, lo incluyo porque es muy importante y, también, porque vivimos en una era de rápida difusión de información de veracidad cuestionable, de múltiples fuentes.

Sé la fuente fiable. Recuerda que, en cualquier plan de comunicación, lo más importante es que el público haya entendido tu mensaje. Como le gusta decir a un compañero mío, no debería llamarse “plan de comunicación”, debería llamarse “plan de comprensión”. El énfasis debe estar en lo que captan tus oyentes, especialmente en una situación que es volátil e impredecible.

Comunicarse bien incluye no ser víctima del pánico o de la exageración, y establecer acciones claras sobre qué hacer y cuándo. La regla de 10 x 10 x 10 se aplica aquí: Di algo 10 veces de 10 formas diferentes para que las personas retengan el 10 %. Probablemente, no te estés comunicando lo suficiente a menos que sientas que te estás poniendo como loco repitiendo las prioridades y las áreas en las que concentrarse, a medida que las cosas cambian y se transforman.

Según conversaciones anecdóticas que he mantenido con muchos clientes diferentes, creo que la mayoría de las empresas lo han estado haciendo bastante bien hasta ahora. El sector público soporta el coste mayor, ya que escuelas, regiones y países enteros han quedado confinados.

Recopila historias de equipos que se unieron para superar la adversidad causada por la COVID-19. Las personas son capaces de hacer cosas asombrosas en tiempos de crisis. Incluye todos los detalles de estas historias, no los resumas demasiado. Entonces, si Chris y Sandeep, del equipo de TI, estuvieron despiertos hasta las 5:00 de la mañana en sus respectivas oficinas en casa para poner en funcionamiento ese sistema VPN para cientos de empleados y entre los dos se bebieron 17 tazas de café, inclúyelo.

Las personas responden a los detalles de las historias, así que inclúyelos. En los últimos días, he oído hablar de científicos que unen recursos y buscan heroicamente una vacuna. He oído hablar de divertidas conferencias telefónicas en las que tanto las mascotas como los niños intervienen mientras equipos de personas se adaptan a trabajar desde casa. He oído hablar de esfuerzos de TI absolutamente heroicos, al enfrentarse ese departamento al reto de lograr que empresas enteras trabajen de forma remota, de la noche a la mañana. Todas estas historias importan.

Como he dicho al principio, la COVID-19 es una tragedia humanitaria que continúa perturbando millones de vidas. Un buen liderazgo es crucial y, quizás, haya un lado positivo, y es que esta crisis representa una oportunidad para que los responsables creen más cohesión e innovación en el equipo frente a la adversidad.